Comprenez comment calculer burn rate et runway, distinguer burn brut et net, et interpréter la durée de trésorerie sans la confondre avec une prévision de cash.
Lorsqu’une entreprise dépense plus de trésorerie qu’elle n’en génère, deux indicateurs simples permettent de cadrer la situation : le burn rate mesure le rythme de consommation du cash et la runway estime combien de temps la trésorerie disponible pourrait durer si ce rythme se maintenait.
Le calculateur de burn rate et de runway combine ces données, mais le résultat reste un scénario fondé sur les hypothèses actuelles, pas une prédiction.
Le burn brut observe généralement les décaissements opérationnels sur une période. Le burn net mesure la diminution de trésorerie après prise en compte des encaissements opérationnels.
Burn net = décaissements − encaissements
Une entreprise qui dépense 100 000 € et encaisse 70 000 € sur un mois a donc un burn net simplifié de 30 000 €.
La définition utilisée doit rester stable : certains suivis incluent ou excluent différemment les investissements, financements ou éléments exceptionnels.
Une formule simplifiée est :
Runway = trésorerie disponible / burn net par période
Avec 300 000 € disponibles et un burn net mensuel de 30 000 €, la runway simplifiée est de 10 mois.
Cela ne signifie pas que la trésorerie sera épuisée exactement dix mois plus tard. Les revenus, recrutements, dépenses annuelles ou financements peuvent modifier rapidement la trajectoire.
Un mois isolé peut être atypique. Une moyenne sur plusieurs périodes récentes donne souvent une vision plus représentative, surtout lorsque les paiements sont irréguliers.
Mais une moyenne peut aussi masquer une tendance. Si le burn augmente chaque mois, la moyenne des six derniers mois peut surestimer la runway future.
La runway suppose un burn relativement stable. Une prévision de trésorerie place les encaissements et décaissements à des dates précises.
Cette distinction est importante en présence de saisonnalité, charges annuelles, recrutements prévus, échéances fiscales, remboursements de dette, levées de fonds ou gros règlements clients attendus.
Le burn rate répond à la vitesse à laquelle la trésorerie est consommée. La runway transforme ce rythme en durée estimée. Les deux sont utiles si les hypothèses restent visibles.
Supposons une entreprise disposant de 480 000 € de trésorerie. Ses trois derniers burns nets mensuels sont de 35 000 €, 42 000 € et 43 000 €. La moyenne est de 40 000 €, ce qui donne une runway simplifiée de 12 mois.
Mais le dernier niveau de dépense est supérieur à la moyenne. Si 43 000 € devient le nouveau rythme, la runway tombe à un peu plus de 11 mois. Si une embauche prévue ajoute 10 000 € de burn mensuel, elle se réduit encore.
Le calcul doit donc être actualisé lorsque les hypothèses changent.
Le burn brut aide à comprendre la structure des dépenses. Le burn net montre la diminution effective de trésorerie après les encaissements opérationnels.
Une entreprise qui dépense 100 000 € et encaisse 90 000 € a un burn net de 10 000 € selon cette approche simplifiée. Une autre qui dépense 30 000 € sans revenus a un burn net de 30 000 €. Regarder seulement les dépenses ne raconte donc pas toute l’histoire.
Une levée de fonds n’est pas un revenu opérationnel récurrent. Un gros paiement annuel ou un remboursement exceptionnel peut également déformer un mois.
Pour suivre la tendance, identifiez séparément les événements non récurrents. Pour piloter la trésorerie réelle, conservez-les en revanche dans la prévision datée puisqu’ils affectent bien le solde bancaire.
Calculez une runway avec un scénario central, puis testez un burn plus élevé et plus faible. Vous pouvez également intégrer une hypothèse de croissance des revenus ou une embauche planifiée.
Cette fourchette est souvent plus utile qu’une date précise qui donne une fausse impression de certitude.
Le suivi de runway sert à donner du temps pour agir : réduire certaines dépenses, décaler un investissement, accélérer les encaissements ou préparer un financement. Plus une action demande de délai, plus elle doit être envisagée avant que la trésorerie devienne critique.
Le bon réflexe est donc de suivre simultanément solde de trésorerie, burn récent, tendance du burn et événements futurs connus.
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Comprenez ce que mesurent marge, seuil de rentabilité, ROI et EBITDA/EBE, et dans quel contexte utiliser chaque indicateur.
Comprenez le lien entre besoin en fonds de roulement, cycle de conversion de trésorerie et rotation des stocks pour analyser le cash immobilisé dans l’exploitation.
Comprenez le coût d’acquisition client (CAC), la valeur vie client (LTV/CLV), leurs hypothèses et la façon de les comparer sans surinterpréter un ratio.